Sukces kierownika w motoryzacji nie wynika z gaszenia pożarów czy doraźnych rozwiązań. To daje złudne poczucie sprawczości, a w rzeczywistości ujawnia brak przygotowania. Kierownik, który nie rozwija myślenia strategicznego ani nie korzysta z narzędzi planowania, działa jak ktoś wyruszający w trasę bez mapy – może jechać, ale nie wie, dokąd dotrze ani czy w ogóle dojedzie.
W motoryzacji, gdzie procesy serwisowe, sprzedażowe i logistyczne wymagają przewidywalności, planowania i optymalizacji, brak strategii prowadzi do chaosu. Kierownik skupiający się tylko na bieżących zadaniach staje się zakładnikiem sytuacji: reaguje zamiast zarządzać, wykonuje zamiast prowadzić. To ogranicza jego rozwój i obniża efektywność zespołu.
Różnica między kierownikiem przeciętnym a tym, który myśli strategicznie, jest prosta: pierwszy żyje z dnia na dzień, drugi świadomie kształtuje przyszłość działu. Potrafi przewidywać, przygotować ludzi i procesy na nadchodzące zmiany, a przez to osiągać cele szybciej i mniejszym kosztem.
Brak myślenia strategicznego wśród kierowników to sygnał, że firma zatrzymała się w rozwoju. W dłuższej perspektywie to nie do utrzymania – rynek premiuje tych, którzy planują i konsekwentnie realizują swoje zamierzenia.
Dlaczego więc kierownik powinien rozwijać myślenie strategiczne, skoro jego rolą jest nadzór nad codzienną pracą? Bo strategia nie jest zarezerwowana dla zarządu. Kierownik, będąc najbliżej ludzi i procesów, najlepiej dostrzega problemy i szanse. Myślenie strategiczne pozwala mu lepiej organizować pracę i przygotowywać dział na wyzwania, zanim nadejdą. Dzięki temu staje się partnerem dla przełożonych, a nie tylko wykonawcą, a zespół działa przewidywalnie i stabilnie. Oczywiście nie mówimy o strategii firmy, ale pomyśle na zarządzanie działem.
Kierownik, który myśli strategicznie, ma przewagę nad tym, który skupia się wyłącznie na zadaniach. To różnica między liderem, który wyznacza kierunek, a osobą podążającą za cudzymi decyzjami.
Natomiast ważne jest uświadomienie sobie, że duża część ludzi która znalazła się na stanowiskach kierowniczych będzie bronić swojej wizji zarządzania przez zasoby, bo tak jest najłatwiej. I z tym trzeba sobie jakoś poradzić.
Z doświadczenia wiem, że awansują i zarabiają nie ci, którzy szybciej „przeklikują” system, lecz ci, którzy planują. Dobór ludzi czy narzędzi komunikacji to elementy warsztatu, ale ich fundamentem jest strategia tworzona w zakresie naszej odpowiedzialności. Jej realizowanie, aktualizacja, oparcie o standard. Ciekawe, że znam masę ludzi, którzy tak robią, jest ich w sieciach może nawet z 5% personelu kierowniczego, reszta klepie system, traci ludzi i narzeka na ciężkie czasy i pokolenie Z.
/Rafał Wiśniewski/
