W wielu polskich firmach strategia wciąż kojarzy się z grubym segregatorem, który powstaje raz na pięć lat – najlepiej w pięknym PowerPoincie, z tabelami, kolorowymi strzałkami i wykresami. Prezentacja w sali zarządu, oklaski, potem segregator ląduje na półce i… życie toczy się dalej.
Aż do momentu, kiedy konkurencja zmienia reguły gry, technologia wywraca rynek do góry nogami albo klienci zaczynają oczekiwać czegoś, czego w naszym „pięcioletnim planie” w ogóle nie było.
Niektórzy wciąż wierzą, że strategia to kalendarz zadań rozpisany na 60 miesięcy. Problem w tym, że biznes tak już nie działa. I nigdy tak naprawdę nie działał.
Strategia ≠ Plan
Różnica jest zasadnicza:
- Plan to zestaw działań, które chcemy wykonać, żeby dojść z punktu A do punktu B.
- Strategia to decyzje o tym, gdzie w ogóle jest punkt B, dlaczego warto do niego iść, i jakimi drogami możemy się tam dostać.
Plan mówi: „w przyszłym roku otworzymy 3 nowe oddziały i zatrudnimy 20 osób”.
Strategia pyta: „czy w ogóle powinniśmy rosnąć przez oddziały, czy może przez franczyzę, joint venture albo przejęcie konkurenta?”.
Plan to kalendarz. Strategia to kierunek.
Plan można zapisać w Excelu. Strategia zaczyna się od myślenia.
Szachownica zamiast Excela
I tu wchodzi szachownica.
Strategia w biznesie bardziej przypomina grę w szachy niż ułożenie harmonogramu budowy domu.
Na początku gry mamy wizję: chcemy wygrać.
Ale nikt rozsądny nie rozpisuje ruchów na 30 posunięć naprzód i nie mówi: „Zobacz, w 2029 roku matuję przeciwnika, wszystko już zaplanowane”.
Dlaczego? Bo przeciwnik też gra. Reaguje. Kombinuje. Zaskakuje.
W biznesie „przeciwnikiem” są:
- konkurenci,
- zmieniające się preferencje klientów,
- regulacje,
- technologie, które pojawiają się znikąd i przewracają stół.
W szachach mamy otwarcia, strategie pozycyjne, zasady dotyczące kontroli centrum, wymiany figur, przewagi materialnej. To są ramy strategiczne.
Ale konkretne ruchy dobieramy w reakcji na sytuację na planszy.
Strategia firmy działa podobnie – to zestaw zasad i decyzji nadrzędnych, które pozwalają nam elastycznie reagować, a nie sztywna lista kroków na lata naprzód.
Dlaczego plany pięcioletnie wciąż kuszą?
Właściciele i zarządy lubią plany pięcioletnie z kilku powodów:
- Dają poczucie bezpieczeństwa – coś jest zapisane, więc „panujemy nad przyszłością”.
- Łatwiej się je prezentuje inwestorom i bankom – arkusze kalkulacyjne wyglądają poważnie.
- Pasują do logiki budżetowania – w Excelu wszystko się ładnie sumuje.
Problem w tym, że to złudne bezpieczeństwo. Tak jakby żeglarz przed wyprawą przez Atlantyk narysował dokładną trasę na mapie i obiecał, że popłynie nią co do stopnia – bez względu na wiatr, prądy czy sztormy.
Strategia to bardziej sztuka żeglowania niż rysowania map.
Strategie, które wygrywają, mają trzy wspólne cechy
- Kierunek, nie kalendarz – definiują, gdzie i po co chcemy być, a nie „co zrobimy w czerwcu 2027”.
- Zasady gry – określają, jak podejmujemy decyzje (np. „inwestujemy tylko w rozwiązania skalowalne”, „nie konkurujemy ceną, tylko innowacją”).
- Elastyczność – zakładają, że coś pójdzie inaczej, niż zakładaliśmy, i trzeba będzie zmienić ruchy na planszy.
Przykład? Amazon przez lata powtarzał, że jego strategia to obsesja na punkcie klienta. To był kierunek i zasada gry. Planów szczegółowych mieli mnóstwo, ale to właśnie ta obsesja pozwalała im reagować i podejmować decyzje, które nie mieściłyby się w żadnym pięcioletnim excelu (jak wejście w chmurę obliczeniową).
A co z budżetem?
Zarządy w tym momencie pytają: „No dobrze, ale musimy przecież robić budżet na kilka lat do przodu!”.
Oczywiście – budżetować trzeba. Ale nie mylmy budżetu ze strategią.
Budżet to finansowa prognoza, która mówi, ile zasobów chcemy przeznaczyć na różne działania.
Strategia to wybory i priorytety, które określają, co jest w ogóle sensem działania.
Można mieć perfekcyjny budżet do niczego, jeśli alokujemy pieniądze w kierunku, który nie ma sensu.
Humorystyczna anegdota (z życia konsultanta)
Kiedyś na spotkaniu zarządu średniej firmy produkcyjnej właściciel pokazał mi „strategię 2025–2030”.
Był tam wykres, na którym każda linia rosła równiutko w górę – sprzedaż, zyski, liczba pracowników.
Zapytałem: „A co jeśli rynek się skurczy? Albo klient wejdzie z nową technologią?”.
Na co właściciel odpowiedział z pełnym przekonaniem: „Nie ma takiej opcji, przecież mam to w planie”.
To był ten moment, kiedy zrozumiałem, że Excel daje ludziom więcej odwagi niż rzeczywistość.
Jak myśleć strategicznie w praktyce?
Jeśli jesteś właścicielem lub menedżerem, zadaj sobie (i zespołowi) trzy pytania:
- Jaki jest nasz kierunek? – Co chcemy osiągnąć i dlaczego to jest wartościowe?
- Jakie są zasady gry? – Na czym budujemy przewagę? Z czego nigdy nie zrezygnujemy?
- Jak reagujemy na zmiany na szachownicy? – Czy mamy mechanizmy szybkiego dostosowywania się?
To nie jest filozofia, to praktyka. Właśnie tak działają firmy, które rosną – nie dlatego, że miały genialny plan na pięć lat, ale dlatego, że potrafiły rozgrywać partie krok po kroku, przewidując i reagując.
Strategia jako gra długofalowa
Strategia to nie segregator z planami, tylko sztuka podejmowania decyzji w obliczu niepewności.
To bardziej szachownica niż kalendarz.
I jeśli zarząd zaczyna rozmowę od pytania: „Co wpiszemy do planu na 2029?”, to jest to dobry moment, żeby zadać inne pytanie:
„A co w ogóle będzie wtedy warte naszej gry?”.
Bo w szachach nie wygrywa ten, kto zaplanował każdy ruch na 30 kroków naprzód. Wygrywa ten, kto potrafi myśleć kilka kroków do przodu, ale jednocześnie reagować na to, co dzieje się na planszy.
✍️ To, moim zdaniem, najlepsza definicja strategii: świadome wybory, które dają Ci przewagę w grze, w której zasady zmieniają się częściej niż w Excelu.
